Spunti di riflessione circa le tecniche di mediazione/conciliazione

Molto si è scritto sui modelli di mediazione (per citarne solo alcuni, abbiamo il modello di Harvard, il modello trasformativo di Bush e Folger, il modello narrativo di Sarah Cobb, il modello comunicativo di Diaz e Tapia), sulle tecniche di mediazione (secondo taluni autori ve ne sarebbe una per ogni ambito applicativo), sulle tecniche di ascolto durante la mediazione (ascolto attivo, disposizione del corpo ecc.), sulle modalità degli incontri (separati, congiunti), sul numero degli incontri (c’è chi afferma che dovrebbe essere definito un massimo di 6-10 incontri per non far scadere la mediazione in un processo infinito a cui le parti si appoggiano in qualche modo), sulla resistenza alla mediazione, sulle aree di mediazione.

In base alla summa dell’esperienza dell’Harvard Negotiation Project, un gruppo di ricerca che da oltre 30 anni studia sistematicamente i metodi di risoluzione delle controversie, dall’ambito familiare a quello commerciale, si possono presentare alcuni consigli utili, in generale, per qualsiasi tipo di conflitto. Si fa riferimento alla teoria di Harvard (sviluppata da un team di ricercatori dell’Università americana) perché essa ha sempre dimostrato la sua efficacia anche nel caso di grandi conflitti. Uno dei padri del progetto, il prof. ROGER FISHER, ha ottenuto successi anche come mediatore di pace in El Salvador e ha seguito, in qualità di consulente, la fine del regime dell’apartheid e il pacifico passaggio dei poteri in Sudafrica.

Gli uomini vivono un dilemma. La maggior parte di essi conosce solo due tipi di trattativa: quella dura e quella morbida. Chi negozia seguendo la linea morbida vuole evitare i conflitti personali ed è più propenso a fare concessioni per giungere a un accordo pacifico; spesso, però, alla fine resta con l’amara sensazione di essere sfruttato. Chi segue la linea dura, invece, considera ogni situazione come una lotta di volontà, in cui ha la meglio chi assume la posizione più estrema e resiste più a lungo; questa persona vuole vincere, ma spesso, alla fine, riceverà una risposta altrettanto dura, esaurirà i propri mezzi e i rapporti con l’altra parte risulteranno compromessi.

Esiste una terza via per negoziare, che non può essere definita né dura, né morbida, ma piuttosto dura e morbida.

Il metodo della trattativa oggettiva (secondo la teoria di Harvard), invece, consiste nel fatto di decidere le questioni controverse in base alla loro importanza e al loro contenuto oggettivo, e non attraverso un processo di mercanteggiamento. Secondo questa tecnica bisogna mirare, per quanto possibile, al reciproco vantaggio e, laddove gli interessi delle due parti siano in contraddizione, occorre insistere sul fatto che il risultato si basa su principi corretti e indipendenti dalla volontà delle due parti. Una mediazione in cui le parti si limitino a discutere senza la reale intenzione di trovare una soluzione, ma solo mercanteggiando ognuno la propria posizione (ad esempio «concedo 10, in cambio però voglio 20»), non porta sicuramente a un accordo che soddisfi entrambe e che migliori il loro rapporto. Anzi, un’attività di negoziazione basata sul mero «atteggiamento mercantile» non può certo creare buone relazioni anche pro futuro. Il mediatore, in questo caso, deve avere l’abilità di riportare l’attenzione sul problema e sulle relative possibili soluzioni, avendo modo di constatare effettivamente quali altri interessi nasconde quest’atteggiamento. Il blocco su determinate posizioni non permette di avere chiari tutti i termini del potenziale conflitto. Il mediatore deve saper ricordare alle parti come si può e si deve essere fermi rispetto ai propri interessi/bisogni primari, ma anche quanto sia indispensabile una certa dose di flessibilità nei confronti dell’altra parte e dei suoi comportamenti, per evitare la creazione di situazioni di stallo che probabilmente condurranno a un vicolo cieco. Il rapporto soggettivo deve essere gestito separatamente dalla questione oggettiva, anche se, inevitabilmente, l’uno rimanderà all’altro.

È quindi fondamentale essere capaci di gestire le percezioni, le emozioni e la comunicazione fra le parti. È necessario far transitare il problema dalla percezione egocentrica «io e il mio problema», verso un modello di percezione del tipo «noi e il nostro problema». Anche le emozioni possono contare rispetto ai rapporti tra soggetti, molto spesso anche più delle stesse parole, nelle situazioni fortemente conflittuali: si devono riconoscere ed esternare, vanno identificate e non eliminate, motivate e non frenate. Inoltre, risulta fondamentale la comunicazione. Per esempio, si deve descrivere il problema in base all’impatto soggettivo che esso produce, non rispetto a una rivendicazione verso il terzo (bisogna dire «sono deluso» invece di «non hai mantenuto quello che mi avevi promesso»).

La comunicazione è un fenomeno bidirezionale, deve esistere cioè un emittente e un ricevente. È impossibile non comunicare in un contesto in cui ci sia pluralità di persone, perché anche l’atteggiamento di puro silenzio può trasmettere delle indicazioni chiare, e di conseguenza essere una forma di comunicazione. Si può comunicare in maniera volontaria e involontaria, con la parola (comunicazione verbale) ma anche con il proprio corpo (comunicazione non verbale): tramite i gesti, la postura, l’espressione del viso o dello sguardo, il tono della voce, la cadenza, l’abbigliamento ecc. Comunicando non si trasmette solo un’informazione, ma si realizza un autentico processo di interazione. Per potersi comprendere l’emittente e il ricevente devono avere la medesima «lunghezza d’onda» o, comunque, devono essere capaci di codificare e decodificare il messaggio. Attraverso la comunicazione non verbale si possono esprimere le emozioni e i pensieri più profondi. I segnali prodotti possono, insieme, essere coerenti, ma anche incoerenti: si pensi, ad esempio, alla frase «non mi sto annoiando», detta mentre si sta guardando sistematicamente il proprio orologio, oppure alla frase «sono felice», pronunciata quando il proprio volto sembra trasmettere esattamente il contrario.

Secondo MEHRABIAN, esperto di comunicazione interpersonale di UCLA, il grado di coerenza tra gli elementi verbali (le parole), gli elementi vocali (il tono, il ritmo, l’enfasi, il timbro) e gli elementi visivi (i gesti, la postura) è un fattore decisivo per la credibilità del messaggio. Sembra addirittura che l’aspetto più importante sia quello visivo (55%), seguito da quello vocale (38%) e, ultimo, quello verbale (7%).

La comunicazione, in estrema sintesi, può essere di tipo:

- egocentrico, nel caso in cui il soggetto non voglia ascoltare le esigenze dell’altro, semplicemente perché considera solo la propria visione dei fatti e perché si aspetta che l’altro debba necessariamente pensare e agire alla sua stessa maniera; – non egocentrico, se si connota per un linguaggio semplice da comprendere, se è flessibile in base al soggetto con cui si entra in relazione, e se permette di abbandonare il proprio punto di vista per comprendere quello dell’interlocutore.

Elemento fondamentale, in una buona comunicazione non egocentrica, risulta essere il cosiddetto feedback, ovvero un messaggio di ritorno, da parte di chi ascolta, che permette all’emittente di assumere delle informazioni in grado di aiutarlo a tarare meglio il suo modello comunicativo.

Le regole fondamentali di una buona interazione soggettiva possono sembrare ovvie, ma risultano poco utilizzate:

- bisognerebbe tendere a farsi capire, non a persuadere l’altra parte; – si dovrebbe porre una giusta attenzione alle parole dell’interlocutore e non pensare subito a cosa puntualmente «controbattere»; – è importante chiedere conferma di quanto capito, qualora non si sia sicuri di aver compreso tutto in maniera esatta (e quindi essere precisi nelle espressioni da utilizzare, parafrasando le frasi appena ascoltate).

L’osservanza di queste dodici regole aiuterà a liberare le trattative dai «conflitti personali»:

1. mettetevi nei panni dell’altro e cercate di recepire il suo pensiero e il suo punto di vista; 2. parlate delle idee di entrambe le parti; 3. non attribuite la colpa dei vostri problemi alla controparte; 4. coinvolgete la controparte nella trattativa; 5. adattate le vostre proposte al sistema di valori dell’interlocutore, permettendogli di «salvare la faccia»; 6. esprimete le vostre emozioni e riconoscetene la legittimità; 7. permettete alla controparte di scaricare le tensioni, ma non reagite ai suoi sfoghi emotivi; 8. fate uso di gesti simbolici: una stretta di mano, un piccolo regalo, un sorriso, il chiedere scusa; 9. ascoltate attentamente ed esprimete il vostro feedback su ciò che è stato detto; 10. quando parlate fatevi capire al meglio; 11. parlate di voi, non della controparte; 12. costruite relazioni attive e imparate a conoscere gli altri.

Il mediatore deve far comprendere alle parti come non sempre risulti veritiera la presunzione assoluta per cui, dietro a posizioni opposte, ci debbano essere degli interessi inconciliabili. L’obiettivo è quello di far emergere tutti gli interessi, anche quelli celati dietro a posizioni di principio; queste ultime risultano essere spesso chiare ed esplicite, mentre gli interessi possono essere inespressi, intangibili e spesso incoerenti. Ci si può, quindi, mettere nei panni delle parti, capire cosa avremmo chiesto noi nella medesima situazione e perché ciò non è avvenuto.

Il mediatore dovrà poi concentrarsi sul futuro: chiedere alle parti il motivo per il quale stanno discutendo spesso vuol dire avere come risposta una cronistoria delle vicissitudini passate, un elenco dei rancori suscitati da determinati comportamenti, una lunga attribuzione di torti e di colpe. È difficile trovare due parti che da sole discutano con lo scopo di giungere a una soluzione migliorativa della situazione attuale. Gli interessi, che il mediatore deve individuare, spesso sono più visibili se si analizza dove si vorrebbe andare, piuttosto che da dove si proviene. Avendo uno sguardo più completo sulle possibili interazioni future si può dar conto di ciò che unisce, piuttosto che di quello che ha diviso. In tal modo sarà tutt’altro che inusuale constatare come le questioni di principio siano lontane dagli interessi reali, o che possano favorire solo interessi minoritari del soggetto che le evidenzia.

Ingessare la discussione rispetto alle posizioni di principio non può che portare a un irrigidimento di entrambe le parti, che in un secondo momento troveranno più difficile collaborare, in quanto ogni concessione sarà vissuta come un ridimensionamento delle proprie legittime pretese: infatti, quanto più ci si sofferma sulle proprie posizioni/pretese legittime, tanto più è difficile tornare indietro senza «rimetterci la faccia». Il procedimento conciliativo può risultare molto incisivo in questi casi, poiché offre la possibilità alle parti di esprimere i propri interessi in sedute separate, avendo di fronte il solo mediatore e non rischiando di dover retrocedere davanti alla parte avversa.

Sempre rispetto agli interessi, non è raro scoprire che in un conflitto giochino un ruolo fondamentale anche le aspettative e gli interessi di terzi, come ad esempio familiari, amici, colleghi, soci ecc. I terzi cosiddetti «rilevanti», e quello che potrebbero pensare, possono influenzare il soggetto impegnato in un conflitto, il quale alcune volte può arrivare addirittura a perdere di vista i propri effettivi interessi per non deludere chi lo circonda. I terzi referenti, in pratica, partecipano alla mediazione, anche se in maniera occulta, ed è fondamentale per il mediatore riconoscerli, tramite domande mirate.

Una volta che il mediatore ha riconosciuto gli interessi delle parti, deve anche analizzare come questi possano essere raggiunti al di fuori del percorso di mediazione, ovvero con le sole forze delle stesse parti (alternative autonomamente praticabili). Ovviamente, se una parte può in qualsiasi momento raggiungere i propri interessi anche indipendentemente dall’altra, molto probabilmente abbandonerà il tavolo delle trattative; ma quest’ulteriore analisi del mediatore serve a responsabilizzare maggiormente le parti, qualora l’eventualità dell’abbandono della trattativa non si proponesse. Il fatto di poter raggiungere i propri interessi in maniera autonoma, tra l’altro, preclude la via all’individuazione di soluzioni innovative e spesso impedisce nuovi rapporti fra le parti (specie nei rapporti economici fra individui e aziende, tale eventualità potrebbe essere valutata come negativa).

Il modo più efficace per gettare uno sguardo oltre le posizioni degli altri e scoprire i loro interessi (e anche i propri) è chiedersi: «perché?». La domanda ha due implicazioni: una è rivolta al passato, ricerca una causa o un motivo e ritiene che il nostro comportamento sia determinato da eventi precedenti; l’altra guarda avanti, cerca obiettivi e considera il nostro comportamento come conseguenza del libero arbitrio. Le risposte a quest’ultimo «perché» — gli interessi orientati al futuro e all’obiettivo — sono quelle per cui vale la pena di negoziare.

Spesso non si riesce ad arrivare a una soluzione non perché le parti siano rigide o gli interessi inconciliabili, ma perché non si è avuta la capacità d’individuare soluzioni alternative e creative. Gli ostacoli, in questo caso, possono essere:

- una serie di decisioni prese prematuramente; – la ricerca di una sola decisione; – la convinzione che il problema dell’altro sia, appunto, solo suo.

Il giudizio è di per sé «selettivo» e perciò inibisce i tentativi di trovare soluzioni alternative, così come attenua il senso critico. Non si deve commettere l’errore di ritenere che il negoziato possa prevedere solo un esito «a somma zero» per le parti, ovvero che un soggetto può considerarsi vincitore e l’altro indubbiamente perdente in una posta in gioco fissa e indivisibile. Occorre invece, partendo dalla conoscenza degli interessi delle parti, prevedere più soluzioni, che ricerchino vantaggi comuni e allarghino le prospettive.

Prima di dividere «quello che c’è» bisogna provare a ingrandire e tentare di vedere «quello che ci può essere». Il mediatore deve essere in grado di eliminare ogni atteggiamento troppo critico o pregiudizievole nei confronti delle novità.

In questa fase si potrebbe utilizzare il metodo del brainstorming, tentare cioè di far affiorare delle soluzioni, senza che nessuno possa criticarle, per poi, solo in un secondo momento, procedere a una loro valutazione in base alla fattibilità delle stesse. In questo caso il clima dovrebbe essere il più informale possibile e l’unica regola vigente quella di bandire ogni possibile critica. Ciascun soggetto non dovrà sentirsi «creatore» dell’idea, ma l’idea medesima diventerà patrimonio di tutti, con possibili arricchimenti, approfondimenti e modifiche.

Per sviluppare accordi integrativi e non solo distributivi si dovrebbero «scoprire» le differenze tra le parti, per poi farne tesoro. Cercare le «differenze» non significa semplicemente trovare interessi diversi, ma anche identificare le diverse priorità rispetto a quegli stessi interessi. Per LAX e SEBENIUS, tre possono essere le categorie di differenze:

- differenze tra le valutazioni circa l’accadimento di eventi futuri; – differenze a proposito della propensione al rischio (ad esempio, le assicurazioni); – differenze rispetto alle preferenze temporali («meglio un uovo oggi che la gallina domani»).

Come sottolinea DAWES, non bisogna prendere quella sorta di «scorciatoia mentale» che induce a formulare giudizi avventati di similarità tra gli interessi di una parte e quelli dell’altra (non si deve assumere a priori che, in una data situazione, tutti vogliano una determinata cosa, poiché gli esseri umani sono entità differenti tra loro), né si devono percepire le parti come degli «stereotipi» già conosciuti, in quanto in questo modo viene limitata gravemente la comunicazione dei soggetti.

È naturale che quando, durante il procedimento conciliativo, la risorsa risulta essere scarsa e impossibile da ampliare, ci si dovrà preparare a una sorta di «negoziazione distributiva», dove l’unico obiettivo delle parti sarà quello di dividersi la risorsa, avendo cura di assicurarsene la maggior parte possibile (i guadagni di una parte risultano essere le perdite dell’altra: si tratta quindi di una dinamica tipica di un gioco a somma zero). In questo caso le strategie distributive delle parti possono essere, secondo PRUITT e CARNEVALE:

- concedere, ossia operare un’autolimitazione delle proprie richieste iniziali; – abbandonare il negoziato, qualora si verifichi la situazione per cui le migliori offerte di una parte non raggiungano il limite minimo prefissato dall’altra, e quest’ultima può essere garantita da un migliore status quo; – non agire, il che permette alla parte che gode di uno status quo più vantaggioso di prendere tempo e di far innervosire l’altra parte, oltre a procurarle dei danni economici per l’aumento dei costi legati alla maggior durata del contenzioso; – richiedere, per ottenere senza dover concedere, tramite minacce, pressioni, argomentazioni persuasive, dichiarazioni di inamovibilità da una certa posizione. – Troppo spesso, tra le parti impegnate in una trattativa accade quello che successe alle due leggendarie sorelle che litigarono per un’arancia: quando, alla fine, decisero di dividere a metà il frutto, la prima mangiò la polpa e gettò via la buccia; l’altra, invece, gettò l’interno e utilizzò la buccia per preparare una torta. Troppi negoziati si concludono con un accordo che in realtà sarebbe potuto essere migliore per tutti. Il motivo è che, in un contrasto, quasi tutti ritengono di conoscere già la soluzione ideale ed esigono che la loro visione delle cose abbia il sopravvento. Nelle trattative contrattuali, ad esempio, ciascuno crede che la propria offerta sia perfettamente ragionevole e debba essere accettata, tutt’al più con qualche piccola correzione. Questo giudizio affrettato, purtroppo, spesso impedisce un processo di risoluzione creativo e un risultato talora più vantaggioso per entrambe le parti in causa.

Una delle possibilità per raggiungere un accordo creativo e non meramente distributivo è quella di utilizzare tecniche particolari. Si è precedentemente parlato del brainstorming, ma un altro metodo interessante è il cosiddetto «pensiero laterale». EDWARD DE BONO creò tale espressione per indicare quei processi mentali che non tengono conto del ragionamento lineare cui siamo abituati. Il pensiero cosiddetto «verticale» si compone di ragionamenti sequenziali, logici e razionali, mentre il pensiero «laterale» presuppone l’abbandono di tutto ciò che sembra ovvio e scontato per lasciare libertà al pensiero, al fine di trovare una soluzione brillante. Il pensiero laterale è, pertanto, una modalità di risoluzione di problemi logici che prevede un approccio indiretto — ovvero l’osservazione della questione da diverse angolazioni e partendo da punti di vista alternativi — contrapposto alla tradizionale modalità, che presume invece di concentrarsi su una soluzione diretta, prendendo spunto dalle considerazioni che sembrano più ovvie.

All’interno della realtà che osserviamo (o meglio, che percepiamo), possiamo individuare diversi spunti creativi semplicemente modificando il nostro punto di vista. Lungo uno stesso tragitto vedremo le stesse cose se, rispettivamente, stiamo guidando un’auto, se siamo i passeggeri di un’auto, se stiamo guidando una bicicletta o se stiamo andando a piedi? E vedremo le medesime cose su una strada che abbiamo già percorso mille volte rispetto a una che non abbiamo mai frequentato? Chi vuole sviluppare delle possibilità di scelta creativa deve:

- separare il processo di ricerca delle opzioni risolutive dalla valutazione delle stesse; – sforzarsi di aumentare il numero delle opzioni piuttosto che cercare un’unica soluzione; – cercare vantaggi per tutte le parti coinvolte; – sviluppare proposte che facilitino la decisione all’altro.

Ciò significa che bisogna, innanzitutto, sviluppare in piena libertà la maggiore quantità di soluzioni possibili, come nel brainstorming. Dividere l’arancia non è l’unica soluzione: si può anche sbucciarla, spremerla, o addirittura piantarla e far crescere un intero albero di arance. Alla fine, la migliore soluzione si trova mettendo nel piatto tutte le possibili soluzioni. Anche se il mediatore fosse riuscito a distinguere i reali interessi delle parti, potrebbe trovarsi comunque di fronte alla situazione in cui le stesse si siano arroccate nelle loro rispettive questioni di principio; a questo punto il negoziato prenderà le forme del mercanteggiamento di posizioni.

Il mediatore, allora, può spostare l’attenzione su una serie di criteri oggettivi che possano essere condivisi da entrambe le parti. La presentazione di una soluzione basata su standard oggettivi (ad esempio leggi, precedenti favorevoli, rilevazioni scientifiche, principi universali ecc.) può aiutare le parti ad allontanarsi da uno sterile confronto fra posizioni preconcette. Il mediatore dovrà quindi indicare dei riferimenti esterni, indipendenti dalle parti, in base ai quali parametrare l’efficacia dell’eventuale accordo, anche agli occhi dei terzi referenti.

Uno di questi potrebbe essere l’equità, nel senso di mettere le parti in una situazione di sostanziale equilibrio, per poi prevedere, nel caso di una divisione, che gli eventuali lotti vengano assegnati a sorte. Una volta identificati criteri e procedure obiettivi, nella trattativa bisogna seguire altri tre principi:

- cambiare la funzione di ogni controversia, trasformandola in una ricerca comune basata su criteri oggettivi; – discutere in modo equilibrato ed essere sempre aperti verso le argomentazioni che si basano su criteri sensati e che contengono indicazioni sulle modalità di attuazione; – non cedere mai alle pressioni, ma piegarsi solo ai principi ragionevoli.

In conclusione, FISHER e URY, nel famoso volume Getting to Yes, prendono in considerazione tre ostacoli fondamentali alla mediazione:

1. l’eccesso di potere di una parte; 2. la mancanza di volontà negoziale; 3. l’uso di trucchi e inganni.

Nel primo caso è difficile analizzare i bisogni e gli interessi delle parti, poiché si andrà inevitabilmente verso un confronto/scontro; in questa situazione, la parte più debole dovrebbe considerare le proprie migliori alternative al negoziato, anche per affrontarlo in maniera più serena. Nel secondo caso è piuttosto complicato servirsi di un metodo che si basa sostanzialmente sulla volontà delle parti; più che altro, si può tentare di analizzare tutti assieme quelli che potrebbero essere prima facie i vantaggi della mediazione, sia dal punto di vista economicotemporale, sia in termini di esiti creativi e altamente innovativi. Inoltre, si potrebbe utilizzare, in maniera metaforica, lo spirito delle arti marziali orientali (il cosiddetto «jujitsu negoziale»): volgere a favore della mediazione l’aggressività della parte restia, spostando l’«attacco» della persona al problema e spingendo lo sguardo sui rapporti futuri tra le parti e sulle eventuali combinazioni di interessi. In altre parole, l’abilità del mediatore sta nello schivare l’aggressività e gli atteggiamenti negativi di una parte, per dirigere tale energia verso la soluzione del problema. Rispetto al terzo caso, il modo migliore per affrontare queste situazioni è quello di parlarne con le parti e di individuare delle strategie opportune per prevenire, per quanto possibile, trappole e sotterfugi. Naturalmente, in un contesto del genere risulterà alquanto difficile procedere in maniera collaborativa, e per il mediatore i problemi si moltiplicheranno.

In più, occorre sottolineare che una volta sviluppatosi un atteggiamento negativo e non cooperativo tra le parti esso tende a consolidarsi (e la stessa specifica vale anche per atteggiamenti di piena collaborazione), per effetto di tre fenomeni cognitivi:

- la percezione selettiva (vengono notati più facilmente come rilevanti i comportamenti dell’altra parte coerenti con l’idea che ci si era precedentemente fatta); – la memoria selettiva (sono ricordati e rievocati più facilmente gli atteggiamenti coerenti con lo stereotipo che ci eravamo creati); – le distorsioni attribuzionali (eventuali comportamenti cooperativi di una parte, ritenuta precedentemente non cooperativa, sono cassati come opportunistici e di comodo, mentre i comportamenti coerenti con lo stereotipo vengono riconosciuti come conferma della propria percezione iniziale).

È poi molto importante per il mediatore non autocassare le proprie idee, non crearsi preconcetti e non limitare il ventaglio delle proposte conciliative. Solo perché una determinata scelta non è quella che noi razionalmente faremmo, non è detto che proprio quella non sia la soluzione adatta al caso e alle parti che ci troviamo davanti. D’altronde, se dovesse capitare, fermiamoci a riflettere. Abbiamo mille esempi di tipologie diverse degli stessi beni: macchine, abbigliamento, cibi, bevande, status simbol ecc. Domandiamoci perché a parità di spesa, non si scelga il medesimo prodotto. La risposta è banale: perché siamo persone diverse e i processi mentali sono dunque diversi. E allora, perché cassare una possibile proposta, solo perché a noi non sembra del tutto congrua? L’accordo tra le parti è possibile proprio perché gli interessi differiscono (URY e FISHER, 1981), ma anche perché l’intensità con cui si mira agli stessi crea opportunità. Così nelle negoziazioni integrative è fondamentale l’approccio cooperativo, come processo attraverso cui le parti, che si soffermano su differenti aspetti di un problema, possono costruttivamente esplorare le loro divergenze e cercare soluzioni che superino le loro limitate visioni di una questione (GRAY, 1999).

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